中国企业走出去 　　随着互联网的发展，个人用户和企业的采购都在发生革命性的改变。实现品牌国际化成为不少公司的重要战略，先行者海尔、华为、联想给我们演示了中国企业不同的国际化路径，他们把成功的路径和对挑战的思索都留给了我们。 海尔、华为、联想：海外扩张各有思路 　　海尔先在国内把品牌做大，然后扩张到海外，比如美国。不过，海尔不卖美国市场上已经有的产品，而是目标明确地针对特定细分市场需求设计产品，比如美国冰箱往往比较庞大，海尔就卖美国市场上很少的小型冰箱，其中一个目标群体是学生，学生宿舍空间往往很小，所以小型冰箱很受欢迎。除了在美国不断地寻找细分得越来越小的市场以外，海尔还逐步向更多的国家扩张，比如从美国扩张到加拿大，从加拿大到英国。在海外扩张，海尔往往会想办法先挤入某个市场，然后再扩展到更多的品种，这个过程可能会需要很长的时间，至少五年。 　　华为和海尔的结构很不一样，华为下面有很多的合资企业，所以它很好地利用了合资企业的技术。由于华为的海外扩张有技术力量和政府支持，因此比海尔更为快捷。联想为了向海外发展，取了新名字“LENOVO”，买了IBM的PC业务部门，从第三年开始联想就开始慢慢淡化IBM的名字，转而突出自己的子品牌，比如THINKPAD。 　　我认为华为做得很好，它的海外发展一定会成功。联想拥有巨大的中国市场，但在国外的情况还无法确定。联想理论上可以在美国以高价出售产品，在中国以中低价出售。目前联想同一款新产品出现美国市场价格低于中国市场的情况，我认为这取决于这两个市场的价格是否适合当地情况？如果你能把两个市场分开的话，那么两地的价格差就没有问题，但是这能够做到吗？ 中国企业海外扩张时遇到的品牌问题单 　　通过上面案例，我们来谈谈中国公司海外扩张品牌将会面临的问题： 　　第一，中国产品的中国化问题，它们往往带有中国的设计、中国的文化、中国的形象，但在海外市场则应该根据当地的需求来发展产品。 　　第二，合资企业的风险。中国有很多合资企业，但是这些合资企业中的品牌往往是以外国资本所有，当这些品牌产品在国外发展时面对用户的是这些外国公司的品牌，没有人知道中国企业以及合资公司的品牌。 　　第三个问题是当中国企业购买国外公司时，它们购买的往往是技术，而不是市场和品牌。技术当然很重要，但海外扩张更重要的就是要有自己的品牌。 　　这里有两个对比的例子：某汽车制造商是中国最大的汽车制造商之一，但它却没有自己的品牌，销售到海外的汽车全部是外国公司的品牌，于是根本没有什么人知道它。对比之下，上汽就很聪明，它以6700万英镑收购了英国濒临破产的罗孚两款车型及全系列发动机的全部知识产权，创立了品牌“荣威”；随着上汽与南汽集团合并，与此同时，南汽又从英国购买了MG名爵，南汽就把MG名爵也带给了上汽，那么它就既有了技术也拥有了两个品牌。 　　不过，上汽的幸运只是偶然事件，中国企业的国际品牌化应该更加有计划、有组织、有战略。购买品牌来克服“中国制造”所代表的廉价产品形象弊端也是一种思路。一战后，英国将廉价产品的制造转移到德国，这几乎创造了德国的再生。十年后，德国就从战争的创伤中恢复过来，并创造出更高质量的产品。由制造中心开始的产业升级，这也正是中国所需要做到的。怎样做到？创新和质量会改变中国制造的地位。 购买海外品牌需要耐心不必为争夺品牌付高价 　　中国公司品牌国际化的两个路径中，自己创立品牌需要较长时间，购买海外品牌面临的挑战是整合，因为被收购的品牌很可能比中国公司更为强势，所以可以考虑购买一个规模小但品牌大的公司。 　　一般来说，中国企业无法承受购买一个强大的国际品牌的价格，所以它们购买的是一些中等价格的品牌。这些品牌可能在欧美不是很有名，但在中国却很强势，而在中国市场塑造两三年后，也许就可以以高价位返回欧美市场了。 　　当经济低迷的时候，发达国家消费者往往倾向于购买本土品牌，对于发展中国家则情况不一。今天美国的经济正处在低靡期，那么美国人买哪国的产品呢？美国货，因为要支持本土经济。因此对中国公司来说，此时要进入美国市场是很困难的。但如果你在美国本土建厂，成为一个美国公司，你就可以卖出你的产品。日本企业已经做到这一点了，这花去了它们很多年的时间。另外一个战略是购买美国品牌，然后在中国生产，最后卖到美国去，这样品牌一致，但价格更低，人们也不知道它在哪里生产。 　　目前来看，买欧洲公司相对来说更贵一点，美国公司则要便宜一些，但美国公司正在困境当中。我宁愿建议再等一两年，当美国公司更深陷于次级债危机所引发的经济衰退当中再去购买，现在中国公司可以到芝加哥、洛杉矶去开一个小公司，卖一点产品，但不要急着去购买美国公司。 　　香港有一个利丰集团，是服务行业的B2B公司，很有创新精神，旗下拥有很多国外品牌。当他们做到了可能做到的最好程度后，开始帮助客户采购国外的服务性产品，后来他们先后购买了很多海外公司的服务部门，在中国做这些公司的生意，最后他们购买了这些公司的品牌，并且从B2B逐渐发展成为B2C?企业，目前利丰集团是全球最具规模的出口及采购集团之一。 　　从利丰的例子可以看出，中国公司购买海外品牌一定要有耐心，它们不必为争夺品牌付出高价。如果有竞争者，那么就让它们去买好了，比扩大规模更重要的是如何管理好一家企业。以印度的塔塔公司为反例，TATA汽车从福特手里花23亿美元买下了捷豹和路虎两个品牌。与上汽相比，塔塔缺乏耐心，上汽的谈判花了5年，只花了6000多万英镑。也许对于通用企业这类公司来说这个价格并不贵，但我认为23亿美元对于塔塔来说却很贵。 　　收购之后，中国企业往往就拥有了两个品牌，一个国内品牌，一个国际品牌。当中国向海外扩张的时候，可以在不同的地方使用不同的品牌，比如将更高价值的品牌卖到欧洲，较低价值的品牌卖到非洲，在发展中国家比如巴西则可以同时使用两个品牌。不过前提是你必须管理好这两个品牌。 　　中国公司可以从日本企业在海外的扩张中学到不少经验，但它们之间也有差别。日本的产品总是高质量的，它卖到海外的产品技术含量和价格都相对要低。另外，它会选择从当地没有的品牌开始，然后用这些廉价产品建立起自己的品牌。 　　本报记者徐瑾采访整理，谢雪琳亦有贡献 　　（弗沃德：中欧国际工商学院市场营销学副教授，曾与菲利普•科特勒合著《B2B品牌管理》，其中文版近期已由格致出版社出版。）